果公司能够以“客户关系”为中心组织各团队的工作，打破各团队之间的沟通障碍一一各团队知识共享以及创建跨功能团队，就能够创造一种互相尊重的文化氛围，解决上述问题。用户体验可能难以修补；次体验至关重要，如果不顺利的话可能会使客户关系永远结束。所以
用户体验之所以失败，是因为没有把经营目标和真正的用处有效结合起来，这经常是项目管理执行不利或目标设定不准确的结果。在用户体验从概念原型到后实现的发过程中，经营目标会逐渐淡化，导致后的设计结果无法实现初的经营目标。有些电子商务APP的收入主要取决于开始交易和完成交易的容易程度。如果APP的行动号召一购买按钮一一设计得不易找到，或者交易难以完成，这些APP就会失败。这样的APP建立起来不是为了使用的。或许营销经理喜欢上了花哨的绘图设计，并且说服了整个团队，但是终技术团队无法做到这一点，因为HTML的APP设计不可能达到PhotoShop那样的效果。其结果就是无法为用户提供恰当的体验，使客户完成需要完成的任务。问题可能在于组织：执行团队成员可能没有理解或意识到一一可能也不关心基本的经营战略，因此经营战略因为执行不利而大打折扣。销售团队可能许诺为客户带来很多价值，但是却不切实际，因为他们没有完全理解其复杂性或其对工作计划的影响。开发团队可能位于不同的时区。例如，很多电子服务公司现在把业务外包给该公司以外的开发团队。所以，如果整个团队在文化上不一致，执行上就会存在潜在的风险。变革团队可能失败：终端用户可能不想改变他们的行为来使用公司的系统。另一个原因可能是工作团队全不相同：外包任务的开发或设计团队成员可能业务不够熟练，致使客体验难以获得和管理。另外，自始至终坚持统一的品牌、效用和可用性标准可能是非常困难的。
管理跨学科团队非常困难，这可能影响用户体验的质量。团队之间缺乏理解或意识不够等问题可能导致其难以进行沟通，从而影响用户体验的质量。例如，设计领域以外得很多团队可能无法清楚地理解设计的过程。营销或销售团队经常对体验的设计和架构理解不够甚至一无所知。因此，如果工作计划中时间不够充裕，设计团队就会被看作瓶颈，这很不公平。所以，设计过程可能被不合理地加速，导致用户体验提交价值的降低。另外，如果产品管理的技术要求不够完整或者过高一一即在给定时间要求设计体现的特色过多，而在时间到期时又拒绝让步一一技术团队也可能会被看作瓶颈。如果公司能够以“客户关系”为中心组织各团队的工作，打破各团队之间的沟通障碍一一各团队知识共享以及创建跨功能团队，就能够创造一种互相尊重的文化氛围，解决上述问题。
用户体验可能难以修补；次体验至关重要，如果不顺利的话可能会使客户关系永远结束。所以，提前发现客户的需求一一在APP启用之前一一会为公司带来巨大的收益。因此，即使这样做可能用户体验的开发过程，这个步骤也绝不能省。
随着品牌体验跨越和集成客户渠道，公司需要完善地管理各种电子商务体验，以优化客户关系。营销战略家布莱尔说：“电子商务的一个基本问题就是弄清哪一部分商务应该采用电子方式，以更好服务于客户或市场一一哪一部分商务应该采用人对人的方式。例如，买车时我们需要了解购车者需要经历哪些事情。”布莱尔认为可以在成本合理的情况下对潜在和现实客户进行测试，收集这种信息，然后将之作为用户体验设计的输入内容。实践将证明这种信息的价值。
有些朋友认为，搜索引擎优化与用户体验设计(userexperiencedesign)是相互矛盾的，因为他们觉得搜索引擎优化的工作对象是搜索引擎而非APP用户。但是思亿欧认为，两者并不存在着矛盾的关系，两者是共存的。因为我们知道用户体验设计不，会直接影响APP的成交转换率。所以我们在搜索引擎优化项目执行过程中，我们一直给客户强调用户体验与搜索引擎优化的重要性，包括我们本身也会为客户的APP进行一些基本的用户体验设计修改。
